El Valor de lo Intangible

“Hacer de lo intangible algo valioso comienza en el interior de los líderes, que sean capaces de comprender a la empresa como una comunidad de personas con historias, necesidades, aspiraciones, emociones y sueños…”

Frecuentemente en una empresa, cuando se evalúa nuestro desempeño, lo habitual es que se revise que hayamos logrado llegar a las metas que se nos habían propuesto; metas que en la gran mayoría de las ocasiones van ligadas a indicadores que de manera más o menos directa, tienen una contribución en el aumento de la rentabilidad y el valor económico de la organización; sin embargo, me atrevería a afirmar que cuando estas metas se traducen solamente en objetivos cuantitativos (que sin duda son indispensables) es muy probable que nuestro horizonte se vea limitado y que se pierdan de vista variables que hoy en día resultan igual o más importantes que las cuantitativas.

Estudios recientes demuestran cómo en 1975 el valor de marcado de las empresas en el S&P 500 estaba compuesto apenas en un 17% por los llamados “activos intangibles”, mientras que en el 2010, el valor de los “activos intangibles” representaba hasta un 80% del valor de mercado de las empresas. Considero que sin importar cuáles sean estos “activos intangibles”, podemos estar de acuerdo en que ese 80% del valor de la empresa, se encuentra en la percepción de los inversionistas sobre la capacidad que tiene una empresa para aumentar su rentabilidad a través de factores no necesariamente incluidos en los estados financieros, lo cual sin duda representa un verdadero reto para una gestión adecuada del “capital humano”

Cuando las áreas encargadas de gestionar y desarrollar el componente humano de las organizaciones tienen una visión limitada a los factores financieros,  la persona se convierte simplemente en un “recurso humano”, y por tanto, las premisas utilizadas para establecer métricas de desempeño y desarrollo de las personas estarán basadas simplemente en factores tangibles, limitando así en muchas ocasiones, la capacidad que tiene la persona para elevar ese 80% de los “activos intangibles” de la empresa.

Hoy en día las empresas que ven en sus empleados a personas y no recursos, pueden comprender que el ser humano cuando se desarrolla adecuadamente, es capaz de alcanzar horizontes magnánimos que de manera intangible van construyendo diferenciadores y ventajas competitivas difícilmente replicables por la competencia. Pongamos un ejemplo simple, supongamos que hay dos plantas de manufactura de las mismas dimensiones, con el mismo número de empleados y con las mismas metodologías y recursos de producción y se encuentran una frente a la otra desarrollando el mismo producto, el Director General de una de ellas decide que para desarrollar una ventaja frente a la competencia deberían implementar “Lean Manufacturing”, lo comienzan a hacer y trae buenos resultados al proceso haciéndolo más óptimo; sin embargo, la planta que se encuentra enfrente se da cuenta, y deciden implementar la misma metodología asesorados por el mismo proveedor, ¿podríamos decir que ambas tendrán exactamente el mismo resultado?; sin duda, podríamos observar variaciones en mayor o menor medida y si nos detenemos a analizar las causas de las variaciones de cada una de las plantas, puedo afirmar que encontraremos que existe un factor  que tiene un peso determinante al momento de crear ventajas competitivas frente a la competencia: la persona.

Hacer de la persona una ventaja competitiva en la organización sólo es posible cuando los líderes conciben a la empresa no sólo como un centro de generación de riqueza económica, sino como una comunidad de personas que tienen como objetivo la rentabilidad y sostenibilidad del negocio en el tiempo, a través de la generación de riqueza económica como fruto de un trabajo digno, íntegro y gratificante que a su vez va enriqueciendo y perfeccionando a cada una de las personas que participa en ella.

En un mundo globalizado e interconectado como el que nos toca vivir hoy, construir una ventaja competitiva en la persona, resulta determinante para el éxito de las organizaciones, y esto sólo es posible cuando el factor humano, se vuelve estratégico en el negocio, pues sólo así se puede volver valioso lo intangible.

Hacer de lo intangible algo valioso comienza en el interior de los líderes, que sean capaces de comprender a la empresa como una comunidad de personas con historias, necesidades, aspiraciones, emociones y sueños, y asumiendo su rol de liderazgo con un sentido verdaderamente humano que contemple todas las dimensiones de la persona y que sea capaz de inspirar a través de su ejemplo el alcanzar metas extraordinarias, dando espacio a la innovación y generación de nuevas ideas, implementado programas de desarrollo que no sólo impacten en el corto plazo, sino que se unan a aquellos objetivos estratégicos del negocio,  propiciando que la persona sea capaz de plasmar todo su potencial. Por todo lo anterior resulta tan importante contar con líderes cuya calidad humana y profesional sea de clase mundial, una calidad personal que al final se podría resumir en la búsqueda del bien en cada decisión que toma.

José R. Reinoso Domenzáin.

El trabajo como fuente de Plenitud

          Es relativamente obvio que una persona tendrá mucho mejor desempeño, eficiencia y éxito en sus actividades laborales si es que éstas se encuentran “alineadas” a sus talentos, sin embargo, para que esta alineación además se convierta en fuente de plenitud se requiere de un tercer elemento: Los valores.

         Definiremos talento como el conjunto de predisposiciones (tanto genéticas como psíquicas) que facilitan la ejecución de una actividad humana de manera sobresaliente.

         A mi juicio, tres autores han influido grandemente en la comprensión del  concepto de talento: el Dr. Howard Gardner de la U. Harvard, el Dr. Marcus Buckingham co-autor del best seller “Ahora, descubra sus fortalezas” y el Dr. Juan Antonio Pérez del IESE.

         El primero anunció en la década de los 90’s que se podría hablar de ocho inteligencias –o grupos de talentos-; Kinestésico – Corporal, Lógico – Matemática, Lingüística, Intrapersonal, Interpersonal, Viso-Espacial, Musical y Ecológica.  Efectivamente, podríamos decir que todos los seres humanos tenemos en alguna o algunas de estas inteligencias alguna preferencia que nos permite realizar con mejor desempeño cierta actividad.   Lo relevante de la investigación de  Gardner es que pudo aislar con precisión la región cerebral en la cual se desarrolla cada uno de estos grupos de talentos y por lo tanto asegurar que efectivamente, hay elementos genéticos que explican su mejor funcionamiento.

         Después, el Dr Marcus Buckingham, publicó en el 2001 el famoso: “Ahora, descubra sus fortalezas” (Strengths Finder) y nos facilitó un test en el que podríamos descubrir cuáles son nuestros talentos dominantes.  En esta obra, Buckingham y Clifton nos advierten de la gran importancia que adquiere enfocarnos plenamente en el desarrollo laboral en el marco de nuestros talentos evitando a toda costa el desperdiciar tiempo y esfuerzo en intentar desarrollar aquello que no se encuentra en nuestras preferencias básicas.

         El Profr. Juan Antonio Pérez López por su parte, nos propone tres formas de vincularnos con nuestro trabajo, a saber,  a través de la motivación extrínseca, la motivación intrínseca y la motivación trascendente.  Se puede vivir con una, con dos o con las tres. De hecho, el trabajo ideal sería justamente el que cuenta con todas ellas.

         En la primera, desafortunadamente, la más común, el sujeto se encuentra en su actividad laboral básicamente por lo que obtendrá; salario, compensaciones y hasta la cercanía con su hogar.

         En la segunda, el sujeto disfruta de la actividad misma que realiza; se vincula con la organización a partir de que sus talentos se encuentran alineados a lo que la empresa requiere. Esta persona por lo regular tenderá a ser más exitosa en su actividad, a estar más “presente”, concentrada y sobre todo, vivirá con menores grados de ansiedad, pues a diferencia del primer caso, el individuo tenderá a vivir con una bioquímica sanguínea más saludable.  Bien es sabido que el trabajo cuando se realiza como un “mal necesario” produce constantemente altos niveles de gluco-corticoides o cortisol, pues la “obligación” del trabajo se vive psicológicamente como una presión externa (como cualquier fuente de estrés negativo).

         Por lo regular, las personas que sólo se vinculan a través de la motivación extrínseca, suelen desear el éxito y prestigio del que gozan las personas que despliegan sus talentos verdaderos, pero rara vez se dan cuenta de que la diferencia justamente reside en ello..  Por eso suelen convertir en fines, lo que en realidad son resultados (aumentos de salario, bonos, puestos, etc).

         Existe sin embargo, un tercer tipo de motivación, la Trascendente. En este, la persona se encuentra motivada no por lo que obtiene, al menos esencialmente, tampoco por la actividad misma que realiza, sino por el bien que puede realizar desde su actividad laboral; descubre el sentido original que toda empresa debiera tener: Proveer de un servicio o bien para la sociedad.

         Aquella persona que goza de motivación trascendente elige trabajar. No sólo es un medio para cubrir necesidades económicas, psicológicas o sociales, sino una forma de contribuir en el bien común. La persona que tiene una motivación trascendente realmente se compromete, realmente trabaja en equipo, pues el prestigio personal es secundario al bien común, el engagement resulta de entender el gran valor de lo que se realiza, y el liderazgo surge como un resultado de la auténtica autoridad moral.

         Idealmente, nuestro “best place to work” tendría que ser aquel en el que podemos hacer algo que valga la pena (trascendencia), algo que ponga mis talentos al servicio de los demás (motiv. Intrínseca) y si además obtengo los beneficios que espero,  entonces se puede hablar no sólo de éxito sino de plenitud.

         Contrario a lo que suele decirse, la plenitud no se logra a través de alcanzar metas grandes (lo cual produce euforia y alegría), la plenitud surge de poder llegar cada día a descansar con la agradable sensación del deber cumplido, con la satisfacción de haber dispuesto de nuestros talentos para el bien de los demás.

         Los que somos padres de familia, podemos heredar a nuestros hijos muchos regalos; propiedades o bienes materiales son sin duda muy buenos, pero para efectos de su propia felicidad resulta secundario.  Heredarles un conocimiento profundo, realista, humilde y contundente de sí mismos y de sus talentos es mucho más importante.  Facilitarles el descubrimiento del sentido de la vida, con el cual encuentren en su trabajo una forma de servir al prójimo resulta sin embargo, lo esencial.

Enrique E. López Morales

enrique.lopez@humanumtraining.com

La Integración Intergeneracional, un reto a la inteligencia y a la humildad.

La dinámica de las empresas en la era post moderna implican  entre muchos otros, el reto de crear valor a través de la cultura organizacional (por ello hoy hablamos de innovación, de ser socios estratégicos, de incrementar el engagement, etc.). Ciertamente en nuestra época, factores como el compromiso, la motivación, la integración humana, y otros intangibles pueden significar mucho más en la contribución al negocio de lo  que implicaban hace tan sólo 30 años, época en la que la competitividad giraba en torno sólo a la productividad.

Este gran reto se enfrenta a una particular complejidad  en la actualidad, que consiste en la convivencia de tres o hasta cuatro generaciones dentro de  las empresas. Tema del cual ya existe vasta literatura.   En esencia, los especialistas en el tema nos proponen poner atención en la inminente necesidad de atender las necesidades de cada una de las generaciones.

Considero que dicha propuesta – la de ser capaces desde la dirección de RH de generar condiciones que estén orientadas a la satisfacción de cada perfil generacional- es sólo la mitad de la solución, la otra mitad es el reto de mover la voluntad de cada persona hacia la construcción del bien común, y para ello necesitamos aprender a observar no sólo lo que nos diferencia sino también lo que nos une.

Así, el primero de los retos que deberá enfrentar toda empresa que busque resultados sostenibles, consiste en adaptar ciertos paradigmas a los cambios generacionales, para ello deberá tener en consciencia  que:

a) La generación nacida entre 1945 y 1970 también conocida como Baby Boomers (según la mayoría de autores), crecieron y se desarrollaron  con cuatro rasgos característicos:  Estabilidad, Disciplina, Lealtad y Seguridad. Los cuales se manifiestan en los paradigmas o modelos con los cuales toman decisiones y perciben el mundo. Con esos cuatro rasgos valoran quién debe tener prioridad en los planes de sucesión, cuáles son los fundamentos del liderazgo y un largo etcétera.

b) La generación nacida entre 1971 y 1980, también conocida como “X” creció con paradigmas muy distintos, el primero de ellos fruto de ser la primera generación cuyas madres se incorporaron al mundo laboral es la ruptura con las tradiciones. Casi todas.  Es una generación que creció junto con la “gran transición” del mundo analógico al mundo digital. Jugó con canicas, y también tiene Facebook. En la escuela el esfuerzo era muy valorado al igual que la puntualidad y la disciplina.  Mientras creció descubrió que no bastaba éste, sino que lo que en realidad contaba eran “los resultados”.  Tal vez esta dicotomía explica la gran ambivalencia y la frecuente conflictividad con la generación Y. El individuo X entiende racionalmente que lo que importa son los resultados, no el número de horas en la oficina, pero en el “corazón” le cuesta aceptar el “home – office”, el “flex-time” y otros “must” para la generación Y.

c) Finalmente la generación Y, también conocida como millenials, nacidos entre 1981 y 2005, crecieron con el énfasis en los derechos más que en los deberes. Con padres mejor preparados que nunca. Por primera vez la ley obligaba  al uso de asientos para niños. En la escuela ya había psicólogos infantiles, pedagogos y no sólo “maestros”.   Es la generación mejor cuidada y estimulada. Lo cual lleva por supuesto y vale la pena estar conscientes, a la generación más inteligente que haya existido.

El segundo reto consiste en crear una cultura organizacional en el que las personas, empezando por sus líderes,  logren afianzar una virtud poco atractiva pero sin la cual no es factible una verdadera integración intergeneracional, me refiero a la virtud de la Humildad.

La palabra humildad proviene del latín humus que significa “tierra”, por ello, un sinónimo de humildad, contrario a lo que pudiera pensarse, no es apocamiento o auto conmiseración, sino realismo; “tener los pies en la tierra” es ser capaces –no sólo en la empresa- de tres operaciones mentales:

a) Enfrentar el encuentro inter-generacional con una postura realista. Es decir, aceptar que “yo estoy bien-tu estás bien”, evitando un gran vicio mental, que es la postura paranoide: “yo estoy bien, y los demás (las otras generaciones) están mal”. Lo cual reduce enormemente el potencial de integración.

b) Aceptar la historicidad de nuestros paradigmas:  Somos como somos porque creemos lo que creemos. Y en gran medida, lo creemos por la época en la que nos tocó crecer, no porque sean verdades universales.

c) Aceptar las fortalezas y debilidades de nuestros paradigmas generacionales y las de los demás.   Así, conviene reconocer que todos los modelos requieren de la virtud y de la honesta búsqueda del Bien Común. De lo contrario, la disciplina  de  los baby boomers se puede convertir en estrechez. La flexibilidad de la generación x en indiferencia y la inteligencia de la Y en arrogancia.

Satisfacer los deseos de cada generación es una solución parcial basada en lo que nos diferencia, hacerlo en lo que nos une es impulsar una cultura centrada en Valores y en Virtudes que nos hace bien a todos los individuos de cualquier edad.

 Enrique E. López Morales

enrique.lopez@humanumtraining.com

 

“La agenda olvidada de RH”

“Quien no conoce ni ve el problema, no encontrará la solución, aunque la tenga en sus manos”.

Aristóteles

“Generalmente, cuando contratamos a una persona la escojemos por lo que sabe hacer, sin embargo, cuando le despedimos por lo general no es por lo que no sabe hacer, sino por lo que en verdad ES”

Es una franca paradoja, pero si realizáramos una pequeña encuesta entre los que de una u otra forma nos encontramos relacionados con el mundo de los recursos humanos acerca de los temas que más ocupan nuestro quehacer, o lo que en otros términos podrían ser nuestros “trending topics”, encontraríamos los temas de: Compensaciones,  estrategias de outsourcing, crowdsourcing, downsizing, ¡escenarios ante posibles reformas laborales, reclutamiento on-line, procesos de alineación de las competencias a la estrategia,  programas de sucesión y últimamente ha estado muy en boga la necesidad de demostrar que la dirección de Recursos Humanos no es una “carga” para la organización sino que ésta puede y debe demostrar la contribución a la rentabilidad de la misma, lo cual lleva a adquirir habilidades financieras para demostrar el ROI (Retorno de Inversión) y así poder tener presupuesto para el siguiente ejercicio fiscal.

Sin embargo, si realizáramos un análisis sobre los temas que implican en el mediano y largo plazo mayor valor – y rentabilidad – para una organización,  nos encontramos una lista un tanto distinta.   Aquí, nos encontraríamos temas que desafortunadamente pocas empresas realmente tienen en su agenda.  Por lo regular se trata de las empresas que no sólo son exitosas y grandes, sino perdurables. Estos temas son por ejemplo, el engagement o compromiso, la Felicidad Organizacional, la Cultura de Servicio, la Creación de Confianza, el Espíritu Innovador, la Responsabilidad Social Corporativa, el equilibrio entre la Calidad de Vida y el trabajo, la salud de los empleados, la integración de equipos multiculturales, la diversidad, el Desarrollo de Líderes, la integración inter-generacional y otros que  de manera muy clara permiten a la organización elevar  no sólo su eficiencia y productividad, sino generar valor en el presente y en el futuro.

Efectivamente, una organización con equipos de trabajo colaborativos, comprometidos, congruentes, alineados en valores y comportamientos, pero sobre todo, dispuestos a poner su mejor talento a favor del bien común no sólo incrementa las posibilidades de innovación y por lo tanto aumenta potencialmente el valor de marca. También reduce muchos costos y riesgos lo cual directamente mejora sul Valor Presente Neto.

 En otros términos, lo que ocupa la mayor parte del tiempo de la agenda de RH son temas de carácter urgente, táctico y de corto plazo. Sin embargo, los elementos de mayor valor para las organizaciones no son de este tipo.  Entonces, ¿por qué cuesta trabajo enfocarse en los segundos?

Sostengo que existen varias razones que en gran medida convergen en una sola. Y esta es que  el elemento que dinamiza de manera realmente efectiva el desarrollo de los factores de mayor valor en una organización (la inteligencia, la libertad y la voluntad de los individuos) no son elementos que se controlen, midan, aíslen y compren.  Sino elementos intangibles, difíciles de evaluar, difíciles de aislar y por lo tanto, difíciles de comprar.  Me refiero a los Valores y Virtudes de un Ser Humano, que podrían definirse como sus habilidades para ser una buena persona.  Aristóteles en el S. IV a.C.. propuso cuatro: La Prudencia para tomar la mejor decisión aquí y ahora, la Justicia para dar a quien lo que legítimamente le corresponda, la Fortaleza para acometer y resistir los retos y la Templanza para moderar los impulsos.

En otros términos, ante los retos de la economía actual, globalizada, en la que las estrategias para competir son hasta cierto punto, fáciles de duplicar, encontramos que los diferenciadores, tanto en incremento de ingresos, reducción de costos y disminución de riesgos rebasan los elementos meramente materiales y cada vez el ser humano y sus valores suponen una mayor ventaja competitiva (o desventaja).  Reflexionemos: En última instancia, ¿qué impulsa una cultura empresarial en la que se busque la innovación, la calidad, el servicio, la confianza profunda del cliente con la marca?  La respuesta es sólo una:  El Ser Humano.

Sin embargo, es importante resaltar que no nos referimos exclusivamente al ser humano en cuanto ser conductual, sino sobre todo en cuanto ser axiológico. Es decir, la calidad de nuestras acciones, cualquiera que sean, no sólo se encuentran determinadas por nuestros talentos y habilidades para ejecutarlas, sino sobre todo por el por qué y para qué las realizamos.  Un médico, nuestro médico de cabezera, ¿por qué lo preferimos? Estoy seguro que la respuesta no sólo radica en sus talentos y habilidades como tales. Estoy seguro que lo preferimos también por sus valores que se traducen a su capacidad para crear en nosotros una relación de confianza.

¿Cuáles son los profesores en la escuela que nos propiciaron un mayor aprendizaje académico e incluso en nuestra vida? Estoy seguro que la respuesta no está en la cantidad de títulos académicos -nada despreciables por supuesto-, pero sobre todo en su intencionalidad de buscar el mayor bien para sus alumnos.

¿Cuáles son los supervisores que realmente influyen en sus operadores a tal punto de crear una cultura de trabajo que incluso -en cierto sentido- los hace innecesarios?

La respuesta entonces parece no está en el hacer, sino en el SER. Porque hacemos las cosas como las hacemos, porque somos lo que somos.

Así, creo que el reto para la alta dirección de las organizaciones deberá ser transitar de tener una efectiva Dirección de Recursos Humanos, a una trascendente -y efectiva- Dirección de Desarrollo Humano.

Una Dirección que impulse:

a) Atraer no sólo al mejor talento por sus habilidades, sino también por sus virtudes humanas.

b) Entender el Liderazgo no sólo como la capacidad de hacer que los demás hagan, sino que los demás quieran.

c) Integrar equipos diversos, no sólo a través de retos, sino a través del desarrollo de la humildad, auténtica virtud que nos permite conocer nuestras fortalezas y debilidades.

d) El engagement o compromiso como el resultado de tratar a todos como personas antes que como empleados.

e) Programas no sólo de capacitación técnica, sino de formación humana.

Y sobre todo,  una Dirección que comprometa a todos a descubrir que la Empresa, además de ser la fusión de capital y trabajo, es una Comunidad de Seres Humanos que anhelan ser verdaderamente plenos y en eso, el trabajo realizado como servicio es un gran regalo.

Enrique E. López Morales

enrique.lopez@humanumtraining.com

Innovando en la forma de comprometer al Capital Humano

¿Qué es innovación?  Basta con buscar un poco en la red para encontrar lo “escurridizo” de este concepto. Quedémonos en parte con su raíz etimológica: In – dentro y novatus – nuevo.  Y por la otra, con una simple pero comprehensiva definición propuesta por West y Farr (1990):  “Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.”

 Y la gran pregunta: ¿Por qué y para qué innovar en la Empresa? Hay muchas razones, y una de ellas es porque lo que se está haciendo no está funcionando en un nuevo entorno (más demandante o competido)  o simplemente no está funcionando como se esperaba. Y es justo entonces cundo se empieza  a re-pensar, re-descubrir, re-enfocar, re-definir y  re-valorar.

El título del presente artículo se relaciona específicamente con la innovación en la forma de elevar el compromiso  del Capital Humano.  Las empresas, invierten más recursos que nunca en la atracción, retención y desarrollo del Capital Humano (nadie podría negar que las condiciones laborales actuales son mucho mejores de lo que eran hace unas tres o cuatro décadas), sin embargo, paradójicamente las personas cada vez se muestran (en general) menos motivadas, comprometidas y dispuestas a trabajar toda su vida en una empresa, particularmente las generaciones más jóvenes.

 El Conference Board* lleva desde 1987 importantes estadísticas respecto a una tendencia global que tiene en “jaque”  a la mayoría de Directores de recursos humanos: “Cada año las empresas invierten invariablemente más recursos financieros en incrementar el compromiso de las personas e invariablemente las estadísticas globales reflejan una caída en los niveles de engagement, particularmente en las nuevas generaciones”.

 Así, tal vez sea un buen momento para pensar en innovación.  Es decir, es un buen momento para re-pensar, re-descubrir, re-enfocar, re-definir y re-valorar. Como afirma el Dr. Robert Doran, distinguido filósofo canadiense: “Cuando nos hemos realizado una pregunta una y otra vez sin encontrar respuesta, lo  más probable es que la pregunta se encuentre mal planteada”.

Es decir, tal vez, esa serie de preguntas que constantemente nos hacemos sobre el “capital humano”: ¿Cómo atraerlo, retenerlo y comprometerlo?  no sean las más adecuadas.

Tal vez nuestros tiempos “hiper-modernos”, cargados de un profundo economicismo nos han hecho olvidar que los seres humanos no somos un capital, al menos no como el financiero, sino Capital (con mayúscula)  entendido como el elemento más valioso de las organizaciones.

El economicismo, al igual que todo reduccionismo, es la desafortunada tendencia a poner la atención en sólo un elemento del conjunto y darle una importancia total. En este caso, la rentabilidad, condición indispensable para cualquier empresa, pareciera ser el único criterio con el que se ve la realidad. Efectivamente, detrás de la idea de que los directores de RH sean “socios estratégicos” del negocio, puede existir un fuerte riesgo: Empezar a observar  el reclutamiento, selección y desarrollo del  personal como quien realiza una licitación de proveedores de materias primas.

Tal como ocurriría en cualquier relación interpersonal, nadie va a comprometerse en una empresa en la que se siente tratado como objeto, como medio de producción o como pieza intercambiable, por más esfuerzos que la empresa haga por retenerle.

Siendo así, innovar es re-descubrir que los seres humanos sólo podemos sentirnos atraídos, dispuestos y comprometidos  cuando encontramos sentido a nuestro trabajo.  Cuando encontramos a una empresa o institución que se autodefine no sólo como la suma de capital financiero y trabajo, sino como una comunidad.  Nos comprometemos cuando el fin de nuestro trabajo es el bien de nuestro cliente y no sólo cuando representa utilidades.  Nos enorgullece ser parte de una empresa  cuando esta  centra su credibilidad no sólo en la publicidad, sino en la honorabilidad de cada supervisor, de cada gerente, de cada director.

 Así, la atracción, retención y compromiso del empleado no es un fin, sino el resultado de ser  una empresa en la que las personas y su dignidad son primero y los resultados, son eso, resultados.

A veces innovar es eso, volver a empezar.

Enrique E. López Morales.

 Referencias:

*Principal organismo dedicado a la administración estadística de la información económica y de Recursos Humanos en EEUU (www.conference-board.org)

West, M., Farr, J. (1990) “Innovation and Creativity at Work”. Edit. Wiley.

La maternidad, un tesoro de la empresa moderna.

“El mundo actual plantea un fuerte reto no solamente a la familia, sino también a las empresas, ya que actualmente se requiere de un estilo de liderazgo que al encontrarse con mayor naturalidad en la mujer suele generar un conflicto al tener que conciliar la vida laboral con lo familiar”

Sin duda alguna, toda mujer que ha experimentado la maternidad ha quedado marcada, hay una mujer antes y otra después de ser madre. Cuando una mujer sabe que está esperando un hijo no solo hay cambios a nivel físico y emocional, sobretodo hay cambios a nivel afectivo; a partir de ese momento toda su atención se vuelca a esa criatura, comienza a quererla como si ya la conociera, sin importar su aspecto, su conducta, e incluso independientemente de que pueda existir o no reciprocidad a ese amor.

Al hijo, por ser carne de la propia carne de cada uno de los padres, se le tiene un amor que surge de manera más natural –aunque no más importante- que incluso el amor a la misma pareja, y por tanto la madre al tener una relación tan estrecha desde el momento de la concepción, desarrolla un amor especialmente particular por ese ser humano que lleva dentro.

 A pesar de todo esto, ser madre, no es cosa fácil, la maternidad dista mucho de aquella que actualmente nos venden las revistas, en donde generalmente las estrellas de cine, aparecen junto a sus hijos con un maquillaje impecable, con niños muy bien vestidos y unas expresiones de paz y tranquilidad que podrían darnos la idea de que ser madre es algo llevadero, fácil y barato; sin embargo, nunca salen en esas fotografías, la cantidad de niñeras, tiempo y dinero que requieren estas personas para lograr dar esta imagen.

 La labor trascendente de la madre

 La maternidad es cosa seria, no significa ser ama de casa o ejecutora de los trabajos domésticos, ser madre significa ser la responsable ante los hijos y la familia del funcionamiento del hogar. Dada la enorme conexión física, psicológica y afectiva que ocurre desde el embarazo, la relación de la madre con los hijos queda marcada y se refleja durante toda la vida.

 La labor de la madre tiene implícita una enorme carga trascendente, pues a través de ella se da la vida, la madre es quien gesta, alumbra y alimenta al hijo; ella es quien saca adelante la nueva vida y cubre sus necesidades con una permanente unión física, desde su gestación, hasta su alimentación después de nacido. En la relación madre-hijo, hay una comunión tan estrecha que trasciende la mera unión física, ya que gran parte de la nueva vida dependerá por completo de ella y por tanto existen funciones específicas que difícilmente pueden alcanzar su plenitud sin su participación; tales como la formación de la inteligencia, la voluntad y la afectividad, factores que marcarán al hijo por el resto de su vida.

Los retos actuales de la empresa y la mujer

 El mundo actual plantea un fuerte reto no solamente a la familia, sino también a las empresas, ya que actualmente se requiere de un liderazgo más solidario, humanista, colaborativo, participativo, que facilite el trabajo en equipo y la evolución organizacional y que trascienda de un mero interés económico; el cual, al encontrarse con mayor naturalidad en la mujer suele generar un conflicto al tener que conciliar la vida laboral con lo familiar.

Ante todo lo anterior, la mujer sigue generalmente alguno de 3 posibles caminos: 1) Aspirar a ser madre de familia, 2) Desarrollar su carrera profesional ó 3) Conciliar mediante un balance adecuado los dos anteriores.

 Es un hecho que no siempre se tiene plena libertad de elegir alguno de estos caminos, hay ocasiones en donde es necesario que la madre trabaje para generar medios económicos que garanticen la subsistencia familiar, por otro lado, también hay ocasiones en las que por el número de hijos y/o las circunstancias por las que estos atraviesan por más habilidades que se tengan para el desarrollo profesional, es necesario dedicarse de tiempo completo a la familia; sin embargo en este caso – sin ánimo de demeritar los otros dos caminos – tratemos de profundizar en la situación de las madres que buscan conciliar el rol de madre y esposa con la vida profesional.

 Como anteriormente se mencionó, las necesidades de la nueva economía, llevan a que se requiera en mayor medida del liderazgo femenino, y por otro lado existe un creciente desarrollo profesional de la mujer, a pesar de todo esto, la vida profesional en general sigue estando organizada como si las mujeres no fueran madres.

 El feminismo igualitario que surgió en los años setenta, tenía como objetivo demostrar que la mujer podía trabajar igual que el hombre en todos los sectores profesionales, por tanto, se terminaban aceptando los términos impuestos por los mismos hombres para la vida profesional, sin embargo, hoy en día es necesario reconocer y profundizar sobre las diferencias que existen entre el hombre y la mujer y los grandes e importantes esfuerzos que se requieren para ser madre.

Hoy en día la mujer debe insistir no solo en que sea plenamente reconocida su labor de madre, sino también en comenzar a buscar condiciones profesionales que le permitan conciliar ambas esferas , ya que la responsabilidad de la madre trabajadora debe ser plena tanto en el ámbito familiar como en el profesional.

 Para lograr un mejor balance entre ambas ocupaciones, es necesario tener en cuenta que en la esfera familiar la madre tiene un rol insustituible y trascendente, mientras que en la empresa, puede ser fácilmente sustituible, es por eso que si existiera una situación en donde el papel de madre pudiera estar en riesgo de demeritarse, la vida profesional tiene que ocupar un segundo término.

 Por otro lado, es de vital importancia que para que las empresas puedan ser competitivas en un entorno global, se tenga una visión distinta del papel de la mujer, se debe dejar de pensar que contratar a una mujer eventualmente se puede convertir en un gasto, y por el contrario dar entrada a innovadores esquemas laborales que permitan a la mujer conciliar ambas facetas de su vida.

 Para una madre que trabaja su recurso limitado es el tiempo, es por eso que requiere tener un mínimo de organización y planear adecuadamente las actividades tratando de evitar aquellas en las que como ama de casa puede ser sustituible, y por otro lado, en la empresa, tratando de eliminar obstáculos innecesarios que puedan mermar su labor de madre y por consecuencia de profesionista.

 Para las empresas que buscamos una competitividad global y contribuir a construir una sociedad realmente justa, afrontemos este reto y comencemos por reconocer  y facilitar la labor de las madres, pues generalmente la discriminación no viene de ser mujer, sino de ser madre y aquellas empresas que logren conciliar la vida familiar y laboral, no solamente serán más competitivas y contarán con personas más comprometidas y sensibles a la dimensión humana de la empresa; sino que de forma silenciosa estarán marcando profundamente a la sociedad contribuyendo a fortalecer el vínculo familiar y la formación y el desarrollo de los hijos.

 No dejemos nunca de reconocer y facilitar la labor de las madres, pues no hay duda que en sus manos está una de las labores más importantes y trascendentes que pueden existir, pues el testimonio de una madre que entrega su vida cotidiana por el amor a su pareja, a sus hijos y a sus semejantes en el trabajo es un tesoro invaluable en la formación de un ser humano.

José R. Reinoso Domenzáin.                                                    jose.reinoso@humanumtraining.com

Servir, la clave de la felicidad

“Ser feliz, ser pleno, es algo al alcance de todos en todo momento, la felicidad dista mucho del concepto de aquella que el mundo nos ofrece, la felicidad  verdadera se encuentra en los demás, en servir a los demás buscando su propio bien”

 

No hay duda que el mayor anhelo que puede tener el hombre está en encontrar la felicidad, o acaso ¿alguno de nosotros no buscaría ser feliz? sin embargo, analicemos la felicidad que en general el mundo nos ofrece.

Nuestro entorno está envuelto en un clima de violencia desatada, con constantes amenazas de crisis económica, lleno de desencantos por la actuación de nuestra clase política, y por si fuera poco, con un constante bombardeo por parte de los medios de comunicación de una cultura llena de materialismo y placer sin consecuencias; ante todo esto, una de las variantes de la felicidad que generalmente el mundo nos vende se reduce al éxito personal, entendido como la consecución de una posición de gran importancia dentro de una organización, en donde se reciba un salario capaz de brindar un muy buen poder adquisitivo que nos asegure un estatus social de gran reconocimiento, en donde el servicio es una prestación más, en la que a mayor nivel de éxito se tendrá acceso a un mayor numero de servicios, empezando por personas que ayuden en el quehacer doméstico, hasta choferes, niñeras, guardaespaldas, etc.., es cierto que nada tiene de malo buscar el éxito personal, sin embargo, ¿es lícito e inteligente poner nuestra felicidad en función de conseguirlo?

Cuando una persona pone su felicidad solo en el logro del éxito personal, está destinada a asumir que no siempre será feliz. El éxito, puesto que se mide en función de lograr los resultados propuestos, nunca está al alcance de todos ni puede ser sostenido ya que está sujeto a distintos factores que son cambiantes y que además algunos de ellos no dependen directamente de nosotros. A pesar de todo esto, sí es posible ser feliz siempre, independientemente de conseguir o no el éxito.

Ser feliz, ser pleno, es algo al alcance de todos en todo momento, la felicidad dista mucho del concepto de aquella que el mundo nos ofrece, la felicidad auténtica, ni siquiera se encuentra en nosotros mismos –como algunos autores lo plantean- la felicidad  verdadera se encuentra en los demás, en servir a los demás buscando su propio bien, pero lograr entenderse a sí mismo como servidor de los demás no es tarea fácil y es tarea que comienza desde la familia.

El núcleo de la familia es el matrimonio y como tal, los cónyuges deben entenderse a sí mismos como los primeros al servicio del otro lo cual implica que su proyecto más importante y prioritario sea lograr la felicidad del otro a través de un amor incondicional y por encima de todo lo demás; por lo tanto, en un matrimonio correctamente entendido, el cónyuge sólo puede ser plenamente feliz haciendo feliz a su pareja a través de donarse, servirla y amarla como por justicia lo requiere; ésta donación amorosa y recíproca encuentra su manifestación más concreta en la concepción de los hijos.

Ante esta realidad cada cónyuge tiene ahora una nueva tarea, estar y saberse no sólo – y en primer lugar – un medio o instrumento al servicio del otro para hacerlo feliz, sino también al servicio de los hijos, lo cual trae grandes desafíos.
En la sociedad actual es muy fácil que se confunda que ser buenos padres, es complacer a los hijos, cuando en realidad para ser buenos padres es necesario evitar confundir el paternalismo –en el cual se le da a los hijos  lo que quieren– con servir verdaderamente a los hijos –dar a cada uno lo que necesita y requiere.–

Los padres deben saber exigir adecuadamente a los hijos aunque muchas veces sea duro, pero también deben hacerlo con mucho amor y cariño. La actitud de servicio a los demás debe infundirse desde los primeros años de la niñez y no sólo dando tareas para ayudar a los demás, sino también explicándoles y enseñándoles -a cada hijo según su edad- de manera profunda la trascendencia que tiene estar al servicio y cuidado del otro, pero sobretodo aprenderán con el ejemplo que ven en sus padres.

Cuando el espíritu de servicio forjado en el núcleo familiar se lleva al ámbito profesional las personas son capaces de dar un nuevo significado al trabajo, el cual, adquiere una dimensión superior en donde la persona es capaz de verse no solo como un simple proveedor de bienes o servicios a los stakeholders, sino como un verdadero responsable de servir a los demás, y servir en primer lugar porque es capaz de comprender y vivir la verdadera caridad –entendida no como generalmente se nos presenta en forma de filantropía, sino como el amor desinteresado a los demás- y después, porque se sabe una simple herramienta mediante la cual con su eficiencia facilita y agrega valor al trabajo de los demás y mediante su ejemplo ayuda a forjar el desarrollo de sus colaboradores. Sólo cuando se entiende el trabajo de esta manera, la persona es capaz de realizarse y ver el trabajo como un medio de crecimiento y desarrollo personal que lo va perfeccionando y le va dando sentido a su existencia.

Sin duda, a todos nosotros nos gustaría contar con personas que vieran en el servicio a los demás un medio de felicidad para ellos mismos y los demás, sin embargo, ¿cómo podemos infundir éste espíritu de servicio?

Antes que nada dando ejemplo, y un ejemplo que sea una forma de vida construida por los hábitos y virtudes que formamos en nosotros mismos, teniendo claro que el mejor servicio es aquel en el que no damos ocasión de que se nos den las gracias, sino el que hacemos de una forma oculta y desinteresada, sin poner en evidencia a nadie y viendo nuestra rutina cotidiana como un medio para brindar felicidad a quienes nos rodean.

Infundir el espíritu de servicio, es dar un nuevo significado a la vida de los demás, y es tarea ardua, la cual debe comenzar por nuestros círculos más cercanos, empezando en nuestro hogar; volvamos a poner de moda nuevamente esas costumbres que se han perdido, formemos hijos caballerosos, respetuosos y virtuosos para que sus hermanas vean en ellos un ejemplo y busquen un buen marido, formemos hijas que vean en el cuidado de la familia la fuente de felicidad de sus maridos, como matrimonio sepámonos como el principal instrumento de servicio al cónyuge, y como profesionistas hagamos bien nuestro trabajo sabiendo que es una herramienta para servir a los demás; pues al final, cómo decía la Madre Teresa de Calcuta: “Quién no vive para servir, no sirve para vivir”

José R. Reinoso Domenzáin.
jose.reinoso@humanumtraining.com

La “anatomía” del líder extraordinario.

“…Las características que debe tener un líder, suponen una especie de anatomía de liderazgo: cabeza sabia, estómago fuerte, cintura flexible, corazón apasionado y sangre de fuego”

Un tema que sin duda sigue sin pasar de moda en el ámbito empresarial y académico, es el desarrollo del liderazgo; la razón es muy simple, todos aspiramos a ser y contar con líderes que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para impulsar de manera efectiva a un grupo de personas a lograr determinados objetivos.

Generalmente al pasar por un proceso de liderazgo la puesta en práctica no es tan sencilla, incluso, aunque muchas veces se logra una mayor eficacia, nos damos cuenta de que faltó algo mas, bastaría enumerar todas aquellas ocasiones en que se logran alcanzar los objetivos cuantitativos, pero tiene implicado un alto costo en el ambiente laboral o incluso se afecta el desarrollo de las personas, es aquí cuando nos empezamos a preguntar si estos estilos de liderazgo serán sostenibles en el largo plazo, y si entonces, estas personas que fueron capaces de alcanzar los objetivos no lograron un éxito integral, ¿quienes podrán hacerlo?

¿El líder nace o se hace? Desde mi punto de vista el líder es posible que nazca, que se haga, pero sobretodo el líder es aquel capaz de transformarse y transformar. Es un hecho que hay personas que traen en los genes ciertas habilidades y temperamentos que les  ayudan a desarrollar un marcado estilo de liderazgo sobre los demás desde pequeños; por otro lado hay quienes aunque carecen de dichas habilidades, tienen el potencial y la capacidad de adquirirlas a lo largo del tiempo, por medio del estudio y la aprehensión de conocimiento, pero sobretodo hay aquellos que teniendo dichas habilidades y conocimientos ya sea por genética o lucha propia, buscan alcanzar un nivel de madurez personal superior a través de un proceso de transformación personal, que los lleva a ser líderes de sí mismos y en consecuencia de otros.

Cuando una persona asume o aspira a un puesto de liderazgo, en su encargo está -en mayor o menor grado- implícitamente un cierto poder (potestad), que sin embargo, puede convertirse en un arma de doble filo, por lo que se requiere estar preparado para manejarlo adeacuadamente.

Haciendo una analogía, cuando una persona adquiere un automóvil deportivo de lujo con una gran potencia en el motor y capaz de llegar a altas velocidades, generalmente la marca que provee el vehículo, imparte una capacitación al comprador para enseñarle cómo conducirlo adecuadamente y no poner en riesgo su integridad o la de otros teniendo un dominio total sobre el automóvil, lo mismo pasa con el poder. Con el poder se adquiere una potestad y una responsabilidad para la cual se requiere estar preparado y tener dominio sobre ella, sin embargo, en este caso una capacitación común o una lectura rápida de algún libro no es suficiente, es necesario un proceso interno de crecimiento y madurez por medio del cual la persona sea capaz de transformarse, de tal forma que no vea en el poder una herramienta de dominio, sino de servicio para ayudar a los demás, es por eso que los grandes líderes no se entienden a sí mismos como los primeros al mando, sino como los primeros al servicio, y para lograr ésto es necesario que la personas primero asuma un liderazgo sobre sí mismo.

Ser líder de uno mismo, significa ser dueño de sí, adquirir el señorío sobre sí, ésto es resultado de un proceso de búsqueda interna del verdadero bien para sí mismo y para los demás, pero este proceso no resulta fácil ni atractivo. La persona que está dispuesta a realizar esta búsqueda tiene que abrir su propia “caja de pandora” y asumir las implicaciones que esto trae, para ser capaz de ver con objetividad y humildad sus capacidades y carencias, y así desarrollar asertivamente sus limitaciones y explotar al máximo sus capacidades y talentos, sólo una persona honesta y objetiva consigo mismo, podrá serlo con los demás y así adquirir un nuevo significado: ser maestro.

Quien asume el papel de buen maestro, además de conocer bien y objetivamente a los demás y tener un interés en enriquecer sus conocimientos y habilidades (pues nadie sigue  ni aprende de quien no sabe), debe querer el bien de los demás y tener una firmeza que brinde certidumbre a su equipo sumado a una capacidad para exigir con cariño, pero principalmente, exigir con su ejemplo; al lograr esto, el líder ya no necesita poder, su poder está en una autoridad que ha adquirido como resultado de su conocimiento y transformación interna.

Se dice que el buen alumno supera al maestro, y generalmente suele suceder, y para ésto el líder debe desarrollar una gran humildad y generosidad, debe estar preparado para llegar al objetivo aunque él no lo haga, debe asegurarse de dejar lista la estructura, los procesos y la visión para que la organización funcione, debe rodearse de gente mejor que él, en quien pueda confiar tanto o más como en el mismo.

En resumen, las características que debe tener un líder, suponen una especie de anatomía de liderazgo, que consiste en:

  • Cabeza sabia: por su conocimiento, el líder tiene pensamiento estratégico, tiene sed de conocimientos, de prepararse mejor, sus ideas son claras, pasa por una etapa de preparación rigurosa y profunda, no basta el carisma o la empatía, ni la argumentación o dialéctica, hace falta un profundo conocimiento de las áreas en las que se desenvuelve.
  • Estómago fuerte: fuerza para resistir y acometer ante las adversidades y desafíos (se resiste con el estómago, de ahí que muchas veces que entramos en tensión se refleja ahí). El líder es la columna que detiene a los demás ante los obstáculos y que los impulsa para salir fortalecidos.
  • Cintura flexible: para saber eludir los obstáculos que seguro encontrará y moverse sagazmente para abrirse espacios e ir a donde debe estar y llevar a su equipo.
  • Corazón apasionado: el líder debe amar lo que hace, sólo así es posible transmitir, conquistar voluntades, nadie está dispuesto a seguir a alguien que no está apasionado por lo que hace.
  • Sangre de fuego: está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias por defender sus creencias y principios, pero antes, está seguro de que vale la pena lo que persigue, que vale la pena vivir y morir por ello y al hacerlo irradia luz y muestra el camino a los demás.
José R. Reinoso Domenzáin
jose.reinoso@humanumtraining.com

Preparando nuestra tercera edad desde la infancia

Resolver los problemas económicos, ocupacionales, psicológicos, sociales y de salud, es apenas el comienzo para la plenitud en la tercera edad.

Es extendida la percepción de que en general, las nuevas generaciones se encuentran más preparadas para enfrentar los retos de la tercera edad.  Ciertamente, el concepto de ahorro para el retiro, el cuidado de la salud y la idea de que los hijos no se quedarán a cuidarnos es parte de la tendencia socio cultural que crece sólidamente incluso en las culturas latinoamericanas.

No obstante, la realidad es que existen, además de las dimensiones biológicas, económicas y psicológicas, otros aspectos del Desarrollo Humano que suelen pasar inadvertidos.

La primera vez que observé esto con toda contundencia fue hace ya más de una década cuando un equipo de consultores fuimos solicitados para realizar un programa de apoyo a diplomáticos jubilados.  Dicha organización internacional identificó que varios de ellos, tras unos 3 ó 4 años de haber sido retirados del servicio público comenzaban a presentar los síntomas de un cuadro depresivo. Lo primero que viene a la mente es suponer que la raíz del problema radica en que estas personas durante su vida laboral se encontraban muy ocupadas y al reducir el  nivel de actividad podría presentarse eventualmente un cuadro depresivo.

Sin embargo, tras un análisis clínico cuantitativo y cualitativo que tomó varios meses fuimos descubriendo que el tema era mucho más complejo de lo que se pensaba, pues dichos funcionarios tenían un perfil muy particular: Eran personas con altos grados académicos, con una familia en mayor o menor grado integrada, con un nivel de salud física y mental prácticamente perfecto e incluso con una vida laboralmente activa.  Entonces, ¿por qué presentaban cierto grado de depresión que se traducía a un nivel manejable, pero sensible de ansiedad, y sobre todo a un profundo sentido de frustración?.

Con el paso de algunas semanas de tratamiento ocurrió que no lograban recuperar el estado de ánimo de la mayoría, al menos no a los niveles a los que ellos mismos hubiesen querido.

Curiosamente, esta ha sido una de mis experiencias profesionales y personales más trascendentes; observar contundentemente el rostro de la depresión existencial.

Se trata de una depresión que surge más o menos en la tercera edad, pero cuyo origen no tiene nada que ver con cuestiones hormonales o psicológicas, sino con el sentido de la vida.

Dicha depresión se identifica usualmente en la tercera edad, ya que es justo cuando cobramos consciencia de que aún habiendo logrado todas las metas que nos hemos propuesto en la vida, existe un “segundo problema”.  Decía Dostoievsky: “El Ser Humano tiene dos problemas: El primero es no tener lo que desea, el segundo es conseguirlo”.

Efectivamente, en la vida actual, podría decirse que tenemos dos grandes horizontes o marcos de referencia para pensar en nuestra tercera edad.

Al primero, podemos llamarle: ser ganadores.  Ser personas que se plantean una visión de su vida a muchos años de distancia.  A partir de esta, generan un plan con metas lo más específicas posibles y buscan un balance de vida, tratando de integrar a su  cotidianeidad el mayor número de actividades posibles: ejercicio, aprendizaje, pareja, hijos, diversiones, inversiones, familia, pasatiempos, trabajo y un largo etcétera.  Así, teóricamente al llegar a cierta edad, se podría disfrutar plenamente de los frutos de una vida llena de esfuerzos.

El riesgo, paradójicamente, consiste en que aún alcanzando todas esas metas se puede llegar a experimentar esa inexorable frustración que no es psicológica, sino existencial.  Esa sensación de haber logrado todo y preguntarnos: ¿Es esto todo? ¿Qué sigue? ¿Hay algo más?.  Una sensación de vacío profundo que surge al descubrir que ya no hay “plan B”. Que no tenemos otros 60 años para crear una nueva “planeación de vida y carrera”.

Un segundo horizonte, sería aquél que pudiera denominarse: ser triunfadores. En este horizonte para nuestra tercera edad, podríamos vivir tal vez de manera muy parecida al ganador, la diferencia entre estos es muy sutil, a veces, imposible de apreciar con los ojos.  La diferencia está en el sentido de la vida.

Al igual que un ganador, el triunfador también puede y debe planear su vida, tener una visión, alcanzar metas, ser exitoso y sano.  Pero más importante aún que todo esto es orientar la vida misma a buscar valores y virtudes de orden superior. El amor en el matrimonio, la vida Espiritual o la vocación de servicio serían los ejes sobre los cuales la vida gravitaría.  Para el Triunfador, la tercera edad le brinda, al igual que  las distintas etapas de la vida un horizonte de paz y plenitud porque  ha sabido vivir no sólo para sí mismo.

Por eso habría que prepararse para la tercera edad desde la infancia porque es justo en esa etapa cuando aprendemos qué vale la pena en la vida.  Los que tenemos hijos pequeños, preparémoslos para descubrir que la vida tiene sentido cuando somos capaces no sólo de alcanzar nuestra visión, sino sobre todo nuestra misión;  cuando somos competentes, pero sobre todo serviciales; cuando nos preparamos para nuestra profesión, pero sobre todo, para nuestra vocación; cuando tenemos tiempo para divertirnos, pero sobre todo cuando lo tenemos para escuchar; cuando somos inteligentes, pero sobre todo cuando somos justos; cuando somos capaces de proveer, pero sobre todo cuando somos capaces de amar; cuando anhelamos el éxito, pero sobre todo cuando anhelamos el Bien.

Enrique E. López Morales
enrique.lopez@humanumtraining.com

La Responsabilidad Social Empresarial y la Crisis de la Violencia

Estos dos temas, parecen únicamente compartir el hecho que son “de actualidad”, claro, el segundo es en el que solemos ocupar la mayor parte del tiempo en nuestras conversaciones cotidianas, especialmente en las regiones del país en las cuales nos encontramos con una vida cotidiana que ha sido modificada en mayor o menor grado por la situación de inseguridad que ha alcanzado niveles nunca antes vistos.  El primer tema en cambio, la Responsabilidad Social Empresarial, pareciera ser un tema que si bien ha cobrado fuerza en los últimos años, no tiene mayor trascendencia en la vida de un país.

Hace poco llegó a mis manos un artículo publicado en el diario español El País titulado “México, seguridad y transición ética” de Joaquín Villalobos el cual puede sintetizarse con una frase que me parece de lo más razonable: “Para controlar la violencia y mejorar la eficacia es indispensable ahora la reconstrucción y transformación ética de las instituciones de seguridad.  Lograr esa reconstrucción es el reto para políticos, académicos, empresarios  y toda la sociedad.  Ese es el centro del debate, no las propuestas veladas de negociación con los delincuentes, o la búsqueda de caminos fáciles para resolver un problema tan difícil”.  [i]

Sin duda, cuando reflexionamos acerca de la situación que pasamos, algo nos hace pensar que no es un problema cuyo origen se encuentre en la política de defensa, ni que se trate de un problema de seguridad o salud pública que por tanto no se resolvería simplemente permitiendo el libre tránsito de las drogas.  Esta situación tan crítica y compleja debería orientar nuestra reflexión a la problemática de fondo: Un sostenido proceso de deterioro del tejido social.

El tejido social se encuentra caracterizado por dos constantes: La atomización de la estructura social y un crecimiento de la cultura hedonista.  En efecto, cada vez los seres humanos vivimos más aislados y con menor sentido de comunidad, a pesar de contar con los medios electrónicos que nos pueden hacer sentir a un lado de una persona que se encuentra a miles de kilómetros de distancia, nuestros vecinos, nuestra comunidad es cada vez más lejana.  La idea de participar en organizaciones intermedias, ONG’s, o simplemente la junta vecinal cada vez resulta menos motivante.

Por otro lado, nos encontramos con una Cultura más hedonista, o dicho de otra forma, nuestro acto de rendir culto a lo fácil, rápido y placentero es cada vez mayor. El consumo de sustancias ilegales puede reducirse a un mercado que anhela placer rápido y una distribución que anhela dinero rápido.  Ciertamente, si metemos en una “licuadora” una sociedad hedonista, con una tendencia a la indiferencia, creamos un “cocktail” perfecto para que cualquier cosa prenda fuego y entremos en una fuerte crisis.

Ahora bien, algo nos hace pensar que estos cambios que requiere el país, no son superficiales y ni siquiera estructurales, sino fundamentalmente culturales, no van a poder ser completamente operados por las estructuras gubernamentales, las cuales, aún en la mejor de las voluntades, se encuentran copadas por problemas cuya solución es más urgente, aunque no más importante.  De tal suerte que difícilmente veremos cambios gubernamentales por ejemplo en el ámbito de la Educación, al menos, cambios lo suficientemente sustanciales como para revertir este proceso de deterioro ético de la sociedad en general.

Aquí, es justamente donde entra la auténtica Responsabilidad Social Corporativa.

La Responsabilidad Social Empresarial verdadera no es el resultado solamente de un inteligente plan de mercadotecnia, sino de la intención auténtica de contribuir y de restituir a la comunidad algo de lo que se ha obtenido de ella, es decir, es un conjunto de decisiones basadas en la Virtud de la Justicia. Hoy más que nunca, requerimos de  empresas, directivos y auténticos empresarios que se encuentren dispuestos a contribuir a restaurar ese tejido social que poco a poco a poco se fue deteriorando, Empresas que no se contenten con vivir en una ética de mínimos autocomplacientes con un simple apego a la normatividad legal, sino empresas que sean capaces de propiciar a su comunidad el mayor de los bienes posibles dentro de su ámbito natural.

No se trata tampoco, de que las Empresas sustituyan  a las instancias educativas, religiosas ni familiares, se trata más bien de que a partir de su naturaleza, que es la creación de riqueza, puedan crear condiciones que de manera directa o indirecta contribuyan a crear sentido de comunidad y cultura del esfuerzo, que son justamente los atributos contrarios a la atomización social y cultura hedonista.

Desarrollar en los empleados, por convicción y no sólo imposición, un deseo auténtico de servir a la comunidad en la que se desenvuelve, contribuyendo en proyectos ecológicos, de salud integral y desarrollo social, que de una u otra manera mejoren las condiciones de vida de otros, constituye una responsabilidad que pocas empresas harán, pero aquellas que lo hagan encontrarán que el éxito empresarial se convierte en plenitud humana cuando somos capaces de ir al encuentro del otro.

Enrique E. López Morales
enrique.lopez@humanumtraining.com